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团队取向中层,中层决定成败

作为中层管理者应该表现出团队取向的工作风格,乐于协同作战,培养团队作战的工作习惯,不搞个人英雄主义。中层管理者往往带领着一个部门,作为“领头雁”,你飞的太高太快,部属跟不上你的速度,工作上无论你有多好的创意和理念,都执行不下去。你需要做的是鼓舞你的部属在“团队意识第一”的基础上…

作为中层管理者应该表现出团队取向的工作风格,乐于协同作战,培养团队作战的工作习惯,不搞个人英雄主义。中层管理者往往带领着一个部门,作为“领头雁”,你飞的太高太快,部属跟不上你的速度,工作上无论你有多好的创意和理念,都执行不下去。你需要做的是鼓舞你的部属在“团队意识第一”的基础上发挥“个人英雄主义”,让他们的才干和能力不断的提升,以实现“1+1>2”的团队力量最大化。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者:A经理和B经理。

A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题,他也帮忙一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后,A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更突出。但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还搞了一些新的发明。

因此,对中层管理者而言,真正的成功是你所带领的团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的,长期是对公司有害的。因此,一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

个人利益服从部门利益  部门利益服从公司利益

作为中层管理者,不能心胸狭窄,听不进别人的反面意见,害怕别人功劳大会对自己构成威胁,便对有功劳的同事或下属一味压制,使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛;更不能因为别人与你意见不合、工作理念不同,或者与你发生了工作中的争执,就把这个人打入另册,抱怨其不支持你的工作,或者贬低其工作能力,以至于不愿与其共事。中层管理者不能因个人好恶而影响部门工作的开展,更不能影响公司整体运行。

中层管理者在注重部门利益的同时,必须明确,维护公司利益,公司利益优先是开展工作的最基本原则。决不能将工作重心偏移到只顾部门利益、个人关系和搞小集体上,视部门职责而不顾,假公济私,左右逢源,拉帮结派。在高层领导和其他人面前搬弄是非,散布谣言,影响到公司的有序发展。要知道“皮之不存毛将焉附”,公司利益都保不住,哪还有部门利益和你个人的利益而言。

成就部属


不是当一个好领导  而是当一个好老师

作为中层管理者要有培养他人的意愿与倾向,关注下属的潜能与可塑性,并在实际工作中帮助其成长。部属个人能力提升了,整个团队的战斗力就会提升。要相信你的下属都是最优秀的,即使他们不够优秀,那么你也可以培养他们成为最优秀的。关注员工的潜能的开发,鼓励和帮助下属取得成功,安排各种经历以提高他的能力,帮助他成长。

要像汽车教练那样,第一次上路时给予鼓励。当在纠正错误时,进行训练工作,帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力;当发生问题时、工作受到影响时,给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论,甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来,让大家一起来解决问题,纠正错误,也能起到培训其他员工的作用;我们应培养员工的自主能力,让员工可以独立开展工作。

指挥部属的最高艺术  是部属能够自我指挥

中层管理者对上要受领上级的命令,然后根据任务目标进行合理的任务分配和目标分解,接下来就需要指挥部属开展工作。

首先要考量工作分配,要明确部属与工作的对应关系,每个人的工作要具体明确,权责清晰。其次要考量部属的个人能力,分配的任务既要有可实现性,又不能是轻而易举就能完成的,必须要通过一定的努力,这样才可以提升下属的工作能力。最后要通过对下属如何去完成工作任务所采用的方法上的指导,使部属可以掌握同类型工作的思路和方法,进而可以实现你只需下达明确的目标,下属可以自我指挥、自我计划组织,独立的去完成任务。

给下属的指示不能太过详尽,否则可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。在训练人才方面,最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主,才能独当一面。

因此,对中层管理者而言,最重要的工作就是启发部属的自主能力,使每一个人都能独立作业,能够自我指挥。

切忌事必躬亲  要做好激励和授权

作为一个中层领导者,如果整天忙得焦头烂额、疲于应付,那么你的工作可以说是失败的。事必躬亲,只能让下属缺乏自信,工作起来既没有主动性、积极性,更没有独立性和创造性。任何人的能力都是有限的,作为管理者不能象业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,要为下属的成长创造机会。

给予下属适当的自主权,只要其明确了要达到的目标,怎么去实现可以让其自我计划。但是在任务的执行过程中,你不能置之不理,要给予及时的指导和帮助,并且做好跟踪和控制。授权但不授责,中层管理者要始终对下属的行为负责,下属的行为是否有利于部门利益,是否推动公司发展,一定要在你的监控范围之内。公司有行为守则、流程和标准,中层管理者要进行“细节管理”,做到时刻“纠偏”,对下属违反规则的行为进行及时纠正,才能让下属养成良好的工作习惯。



(资讯责编:赵雅敏 )
2014年05月19日 23:28   [查看原文]  
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